2년 연속 영업이익 최고치 경신 … 수년간의 ‘조심 모드’ 끝내고 공격적으로 전환 

 

거인의 귀환이다. 자동차 제조 기초부터 공장 운영까지 완전히 새로워졌다. 도요타의 전략을 모르고는 다가올 비즈니스를 논할 수 없다는 이야기가 나올 정도다. 중국 상하이 국제모터쇼 개막을 며칠 앞둔 4월 19일 상하이 시내에서 개최된 도요타 자동차 전야제에서 중국 현지의 인기 배우가 신형 하이브리드(HV) 차량을 소개했다. 상하이에 인접한 장쑤성 창수시에 있는 도요타 연구개발센터에서 개발한 ‘카로라HV’와 ‘레빈HV’다. 도요타가 HV를 일본 이외 지역에서 개발한 것은 이번이 처음이다. 차량에 탑재한 주요 부품도 창수시에서 직접 생산했다. 화려한 쇼가 끝난 후에, 센터에서 일하는 중국인 엔지니어들이 ‘프리우스’의 초대 개발책임자를 지낸 우치야마다 다케시 도요타 회장과 함께 보도진 카메라 앞에 섰다. 전설적인 기술자와 함께 영광스러운 자리에 참석한 엔지니어들은 너나할 것 없이 만족스러운 표정이었다.

점유율 4%에 불과한 중국 시장 공략 본격화
 

두말할 것도 없이 도요타는 연간 1000만대 이상을 판매하는 세계 최고의 자동차 제조사다. 하지만 결정적으로 연간 신차 판매대수가 2000만대 이상으로 세계 최대 시장인 중국에서는 고전하고 있다. 2014년 중국 판매대수는 103만대로 점유율이 4%대에 불과하다. 도요타가 애지중지하는 HV를 중국 현지에서 개발·생산하기로 한 것은 도요타 입장에선 생사를 건 승부수였다. 결과는 두고 봐야겠지만 진행 속도는 빠르다. 일단 2017년 광저우에 연간 10만대를 생산하는 새 공장이 신설된다. 기존에 있던 제1공장과 제2공장 재편도 추진 중이다. 향후 도요타의 생산 능력 강화가 가시권에 들어왔다는 얘기다. 도요타 중국 본부장인 오니시 히로지 전무는 “새 공장을 성장의 씨앗으로 삼겠다”고 힘주어 이야기했다. 중국 텐진에 또 다른 공장 증설 계획도 추진 중인데 이를 통해 중기 목표인 연간 200만대 판매를 빠르게 달성하겠다는 의지를 보이고 있다.

광저우의 새 공장은 2013년 8월 가동을 시작한 태국 공장 이후 처음으로 문을 여는 도요타의 해외 공장이다. 도요타는 2013년 4월, 향후 3년간은 절대 새 공장을 건설하지 않겠다고 선언했었다. 규모 확대보다는 기존에 있던 것부터 재정비하겠다는 설명이 붙었다. 그러나 이전 공장에서 추진한 제조 개혁이 기대 이상의 성과를 나타내면서 1년 앞당겨 동결을 해제한 것이다. 현재 도요타의 공장 설비 투자는 리먼쇼크 이전 사상 최고 이익을 기록한 2007년에 비해 약 40%나 떨어진 상태다.

1990년대 후반부터 2007년까지 도요타는 전 세계에서 매년 많은 공장을 신설하고, 연 50만대가량 생산 대수를 늘리며 급속한 성장을 일궜다. 그러나 ‘분수를 넘은 무리한 확장(도요타 아키오 사장의 표현)’을 한 결과, 글로벌 금융위기에 따른 수요 급감으로 공장 가동률이 급격히 떨어졌다. 이 때문에 도요타는 한때 4000억엔이 넘는 영업적자를 기록하기도 했다. 그러나 이는 지나친 생산능력을 갖는 것이 얼마나 무서운 일인지 통감하는 계기가 됐다.

부활 원동력은 1조8000억엔가량의 원가 개선
 

도요타는 2019년 가장 이상적인 생산 라인을 멕시코에서 선보일 계획이다. 멕시코 정중앙에 위치한 과나후아토주에 10억 달러를 투자해 건설하는 새 공장에는 그동안 도요타가 갈고 닦아온 최신 생산기술을 아낌없이 쏟아 부었다. 생산능력은 약 20만대 정도로 큰 규모는 아니지만 이전에 있던 어느 공장보다도 수요 변화를 잘 반영할 수 있는 공장을 지향한다. 최근 4~5년간 수비를 최우선시해 온 도요타가 확실히 공격모드로 전환한 분위기다.

이는 실적 회복에 따른 자신감으로 분석된다. 2014년 도요타의 영업이익은 2조7000억엔(약 25조원)에 달할 전망이다. 지난해보다 17.8% 늘어났는데 이전 영업이익 증가율 전망치(9.1% 증가)보다 8.7%포인트 높은 수치다. 2년 연속 최고 영업이익 경신이 확실시된다. 도요타의 주가 역시 지난 2년간 51%나 급등했다. 이러한 실적 회복은 달러당 120엔 전후까지 떨어진 엔저 덕도 있지만 사실 환율효과는 아직 분명하게 나타나지 않았다. 기본적으로 수익 구조를 착실하게 개선한 때문이다. 이는 2007년과 비교해보면 명확히 드러난다. 당시에 비해 영업이익은 약 4300억엔 증가했다. 다양한 증가·감소 요인이 있지만 환율은 오히려 3500억엔의 감소 요인이었다. 엔화 환율은 7년 전보다 아직 높기 때문이다. 증가의 원동력은 바로 1조8000억엔이 넘는 원가 개선이었다.

도요타는 2011년 봄 ‘2015년까지 1달러=85엔, 판매대수 750만대에도 영업이익 1조엔’을 낼 수 있는 수익 체질 개선을 구상했다. 도요타의 한 간부는 “환율이나 판매대수라는 전제를 조정하면, 그때 구상했던 수익 구조는 대체로 실현 가능하다”고 말했다. 앞으로 개선될 여지도 충분하다.

양적 확대에 기댈 수 없는 ‘도요타 4.0’ 시대
 

뚜렷한 회복세이긴 하지만 과제 또한 분명하다. 아키오 사장이 맞이한 지금의 황금 시기를 어떻게 이야기할 수 있을까? 도요타 키이치로의 도요타 창립 후, 이시다 타이조와 도요타 에이지가 자동차 생산의 기반을 만든 시기를 1.0이라고 해보자. 에이지나 도요타 키이치로가 수출 확대에 이어 무역 마찰 회피를 위해 북미 현지생산을 추진한 시기를 2.0, 그리고 오쿠다 히로시, 쵸 후지오, 와타나베 카츠아키 3인방이 1990년대 중반부터 세계 각지에서 공장을 잇따라 건설한 것이 3.0 시대다.

창업 이래 파산 위기에 직면한 적도 있지만 도요타는 기본적으로 생산 대수의 증가를 전제로 성장해왔다. 제조 장소와 판매 장소가 점차 다양해지고, 넓어지면서 크게 발전해왔다는 의미다. 도요타가 적극적인 투자를 재개했다고 하나 성장 속도가 리먼쇼크 이전과 같은 수준이라고 보기는 어렵다. 연간 판매대수가 1000만대를 넘어서면서 경영 환경이 크게 바뀌었기 때문이다. 개발·생산·판매 모든 면에서 선진국에서 신흥국에 이르는 다양한 법 규제와 소비자 요구에 대응할 필요가 생겼다. 이러한 까다로운 경영 구조는 양적 성장기와 근본적으로다르다.

도요타도 고민 중이겠지만 아직 조직이나 인재 등 여러 면에서 제대로 된 준비가 끝났다고 보긴 어렵다. 이를 깨닫고 회사의 체질을 바꾸고자 한 게 바로 지난 7년간이다. 100년의 역사를 가진 자동차산업은 최근 어떤 시기보다도 급격한 변화를 맞이하고 있다. IT산업과 달리 변화의 속도가 빠르지 않았던 자동차산업이지만 조금씩 새로운 파도가 밀려오고, 그 움직임이 거세지는 분위기다. HV와 전기자동차를 비롯해 연료전지차와 같은 차세대 파워트레인(동력전달장치)과 종래형 엔진의 경쟁이 점점 치열해질 것이다. 업계의 큰 관심을 끌고 있는 자동운전 기술도 신경을 써야 한다. 기존 자동차 제조사뿐만 아니라 미국의 애플이나 구글과 같은 다른 업종의 거인들이 라이벌로 등장했다.

단기적으로 도요타는 공급 체인이 전 세계로 확산되며 다양해지는 가운데 일본의 거점을 어떻게 유지하고, 해외와 균형을 맞출 것인지 고민해야 한다. 불안정한 환율 시장에 적절히 대응할 방안을 모색하는 것도 중요하다. 선두로 달리는 기업이기 때문에 도요타에겐 모델이 될 만한 기업이 없다. 산적한 과제를 처리하면서 어떻게든 조금씩 앞으로 전진해야 한다. 4.0시대의 도요타는 과연 어떤 모습을 보여줄 것인가?

글=일본 경제 주간지 주간동양경제 특약
번역=김다혜